En revanche, les projets liés à la gestion de la relation client impliquent un fonctionnement différent dans la mesure où c'est un projet transversal qui intéresse tout ou partie des directions, concerne de nombreux utilisateurs et peut remettre en cause des pratiques courantes. Les premières questions auxquelles il faut trouver les réponses sont : qui va analyser et formaliser l'ensemble des besoins ? Quels sont les processus à améliorer ? Quelles sont les priorités ? Quelle direction prendra en charge ce projet ? Ainsi pouvoir définir le périmètre du projet, l'organisation à prévoir, les ressources utiles à sa réalisation et ce, avant même de parler de la consultation des solutions pouvant répondre à l'ensemble des impératifs. Dans certains cas la solution est évidente : le Directeur Commercial, le Directeur Marketing ou le Directeur Informatique voire la Direction Générale, à même d'identifier le périmètre du projet, en assurera la responsabilité.

Mais ces mêmes dirigeants, en charge ponctuellement de ces projets, sont toujours confrontés à leurs missions et responsabilités quotidiennes et la gestion des priorités immédiates est évidente ! Ce constat nous le faisons régulièrement lorsque nous tentons de joindre nos interlocuteurs : la Directions Marketing est préoccupée par la sortie d'une nouvelle offre, la Direction Commerciale par l'atteinte de ses objectifs et la Direction Informatique par les projets incontournables que sont les outils de gestion ou l'évolution du système d'information.

L'exemple de ce Directeur des Ventes de laboratoire de produits pharmaceutiques permet d'imager cette course contre la montre. En charge de l'équipe de l'administration des ventes, notre dirigeant avait analysé le manque d'efficacité et le temps perdu lors du traitement des commandes client. Ces commandes étaient transmises, par les clients, via le téléphone ou le fax. A chaque commande passée, il fallait rechercher, dans la chemise cartonnée rangée dans l'armoire, le contrat cadre signé pour appliquer le bon tarif. Après la confirmation de la commande, les forces de vente nomades étaient informées des commandes passées directement au siège, par leurs clients via fax ou email. Le besoin est clairement exprimé, une organisation optimisée et des outils adaptés auraient permis une meilleure productivité et une réduction des coûts (temps homme de traitement des commandes, papier, rédaction du mail ou du fax pour informer la force de vente de la commande,….), donc une meilleure rentabilité pour l'entreprise ! Mais démarrer un projet impliquait de dégager du temps pour en formaliser en le périmètre et les impératifs (organisation, ressources, planning, …), ce que l'organisation actuelle ne permettait pas.

Le jeudi 29 avril 2004 de 16h à 18h à La Défense